"电商将是建材行业革命性的颠覆，关键在于你有没有决心？"马云问。

"我只剩下决心了。"宋卫平说。

虽然事情已过去了三年，但绿城电商总经理赖伟央对马云和宋卫平当年会面时的情景印象仍很深刻。那次会面的结果，最终促成了宋卫平"触电"，发展了以建材业务为核心的绿城电商。

也正是因为有了建材采购以及后勤的公司化独立运作，绿城的房地产业务由此获得彻底"解放"，为未来可能的环境变化，乃至龙头房企间的"血战"做好准备。

后勤部门的市场化

2011年末，曾有记者问绿城中国董事长宋卫平，绿城为什么不能盖出便宜的房子？当时，宋卫平的回答是，不仅因为绿城用的建材价格较高，还因为园区服务体系的成本极高。如果不能以较高价格售房，绿城园区体系的诸多服务项目就无法坚持。

绿城旗下服务体系的高昂成本，给房地产开发业务带来巨大成本。一位同行曾对此评论，作为完美主义者，宋卫平对绿城所有的用材、服务都极其苛刻。而当供应商不能满足绿城的要求时，绿城就会自己动手生产，来替代供应商的供应，这使得绿城的建造成本远高于其他房企。坊间传言，绿城自己生产的某建材，价格甚至高于西班牙产的同类产品。同样，绿城供应园区服务的农业、医疗等一系列配套，全部都是自己供给。绿城甚至自己成立专科医院，来满足小区的医疗、体检服务。

庞大的供给系统，不仅给绿城带来了成本压力，也影响了绿城在多场"战役"中的灵活性。在2011年末，绿城因房地产调控遭遇危机，没有办法像其他房企那样通过大幅降价促销来实现资金快速周转。当时，其他房企的折扣幅度往往低至8折，甚至更多，而绿城能给的最高折扣是88折。

受此影响，当绿城情况稍安之后，宋卫平即着手"变法"，建材采购部门开始变成独立运作，部门负责人开始有了业绩和利润的要求。

对绿城来说，原来作为后勤的建材采购部门市场化，有一箭三雕的目的，除了大大减轻了集团的财务压力外，更提升了材料采购的透明度，令绿城能以最低的价格购买到质量有保证的建材；同时，通过财务公司给建材商的借款，又变相拓宽了绿城的融资渠道，使绿城有机会得到更多低成本的融资。

此前，建材行业一直存在供应商价格欺诈、材料供应质量不稳定、采购方索要回扣等行业弊端。而当绿城的材料采购部门开始负责销售建材后，作为独立核算的销售部门，为了能获得更多的销售利润和业绩，就必须想方设法降低采购材料价格。特别是依照绿城电商的机制，一段时间内的成交均价和成交最低价都会公布，绿城的材料价格高还是低，可以通过电商平台很快就被了解，也可以清除这些行业弊端。这些做法，确保绿城的材料采购能获得最低价。

除此之外，绿城电商还与海尔财务合作，为建材供应商提供借款。在一定程度上，这一做法也提升了绿城的融资能力。赖伟央透露，海尔财务提供的短期借款，融资成本甚至低于同期银行贷款利率。

在绿城电商成立的一年中，已经取得了一些业绩。截至今年11月，绿城电商的销售额已经达到25亿元，其中的一半来自绿城体系以外，合作对象包括葛洲坝集团、日本积水房屋、重庆两江集团、海尔集团等。

不仅是绿城的建材采购部门，绿城的物管、农业等都已经开启了独立运营的发展方向。其中，绿城的园区服务更是投入一亿元，计划发展云服务平台，通过市场采购，降低绿城园区服务的成本，优化服务品质。

复制难点：服务只针对本企业

事实上，希望通过后勤市场化降低成本、提升企业经营灵活型的房企不在少数。但是，绿城的商业模式如果要全面推广却有很大的难度。

睿信致成总经理薛迥文说，绿城电商的某些标准化的后勤商品供应环节，其他房企也许可以复制，将其独立面向市场销售。比如某些营销环节，可以让集团的营销部门成立营销公司，既负责销售集团旗下项目，也销售其他地产商的楼盘。但是，大部分公司的后勤部门，却很难像绿城那样独立出去成为公司，通过云平台、云社区对外销售。其中的难点，不仅在于这些后勤部门有时是开发商的营销王牌（比如像万科的物管就是万科楼盘的一大卖点），还有两方面原因。一是很多房企的后勤服务部门所提供的服务，往往只针对本企业自身的需求，其他房企难以应用；二是服务难以标准化，没有办法用一个标准来衡量服务的优劣，这使后勤服务市场化时难以公开定价。

对于薛迥文的观点，绿城电子商务有限公司副总经理钱晟磊也表示认同。他此前曾比照过很多地产商的材料采购系统，发现万科和恒大比较有特色，但这些采购系统却很难通过市场化运作为其他房企服务。比如万科的材料采购，往往只和几家材料供应商签订集团协议，可以向同行提供的建材类别非常有限。至于恒大，其使用的材料虽然价格低廉，但同样存在种类单一的局限性，都无法市场化。

不过，也不是所有的后勤服务只能向本企业提供。比如，物业管理就可以向其他开发商输出。此前，花样年就已经通过兼并，购买了很多房地产项目的物业管理公司。

杨羚强